Tras una pausa para tomar café, Francisco Martínez habló de las características concretas que definen a los Millennials en el ámbito laboral, qué retos y oportunidades presentan las nuevas generaciones al tejido empresarial e institucional, así como, estrategias que potencien la retención y el impulso del talento millenial, etc.
Después de la ponencia se abrió una mesa redonda entre Millennials, emprendedores y empresarios para conversar sobre este tema.
En el segundo panel participaron: Alejandro Frieben, director de RRHH de Oracle España; Joaquín Bau, director de RRHH de BMW Group Ibérica; Esther Fernández, directora de Adquisición de Talento y Movilidad Global de KPMG España; Jorge Schnura, jefe de operaciones de Sourced; Roberto Romero, cofundador de Future Lighthouse; Victoria Suárez, Manager de relaciones exteriores de Pangea.
Tras introducir brevemente las start-ups (Pangea, Sourced y Future Lighthouse).
Las intervenciones se estructuraron en tres partes. En la primera se discutió la captación de talento. Ante la pregunta de qué factor atractivo diferencial ofrecen las empresas y start-ups, A. Frieben señaló la tarea de los pre-millennials de ofrecer un marco para el desempeño profesional de los jóvenes. También comentó la posibilidad de desarrollo dentro de la empresa, pudiendo diversificar los proyectos para evitar estancamiento. Otras medidas sugeridas son la adaptación de las estructuras jerárquicas a los deseos de los millennials, en particular la disminución de escalafones en la jerarquía.
J. Bau resumió los valores de su empresa en: Comunidad, Pasión, y Velocidad, comentando que es el sentimiento de pertenencia a un grupo con una herencia y una misión definida lo más atractivo de empresas como la suya.
R. Romero destacó la agilidad de las empresas pequeñas en la toma de decisiones y la participación activa de los jóvenes en las mismas, así como el papel de la creatividad en este tipo de empresas.
J. Schnura comentó la dificultad que tienen algunas empresas grandes de atraer a empleados jóvenes, dando a entender que la fama de empresa demasiado estructurada o burocrática es un lastre que perjudica en la atracción del talento. También mencionó la importancia que dan los millennials a la libertad y responsabilidad percibidas: el hecho de sentir que se confía en ellos juega un papel muy importante en su elección de empleo. Comentó con J. Bau y A. Frieben los efectos de ofrecer compensación no monetaria (comodidad, experiencias, sentimiento de pertenencia) frente a complementos salariales con el mismo objetivo.
Autonomía, impacto y propósito fueron otros factores motivadores comentados por A. Frieben.
V. Suárez señaló, aparte de flexibilidad, impacto visible y realización, a la valoración del conjunto de la persona a la hora de seleccionar personal, buscando todas las habilidades y capacidades que puedan contribuir al crecimiento del empleado y la empresa.
E. Fernández defendió el modelo de las grandes empresas y enfatizó la importancia de la adecuación de las relaciones entre empleado y empresa a cada circunstancia personal.
Se planteó más adelante la pregunta de ¿cómo se mide la pasión?, de la que derivaron varias conclusiones. Se destacó la impresión dada en persona y la actitud mostrada ante la empresa, y se discutieron distintas formas de tener en cuenta estos factores en los procesos de selección.
Conclusiones generales
1. En el ámbito laboral, los millenials buscan ser entendidos y considerados en el conjunto de sus capacidades y habilidades, teniendo en cuenta todo lo que pueden aportar a la empresa más allá de su formación técnica.
2. En el caso concreto de España, es necesario un cambio de mentalidad para integrar correctamente a los milennials en la workforce. En particular una estructura educativa que se adapte más fácilmente al cambio, y un tejido empresarial que ofrezca posibilidades de desarrollo de la persona en conjunto.
3. Con el paso del tiempo los jóvenes tardan cada vez más en independizarse, y esto se traduce en una enorme demanda de libertad y responsabilidad nada más comenzar a trabajar, que las empresas deben estar dispuestas a negociar para retener el talento. En particular medidas como evitar las estructuras muy verticales ayudan a que los trabajadores jóvenes sientan que su trabajo está contribuyendo de forma relevante a la organización.
4. La dualidad startups-grandes empresas permite a los jóvenes desarrollar distintos estilos de vida según sus decisiones en el ámbito laboral. Por ello las dos son necesarias y no hay ningún modelo que prime sobre el otro, sino que cada uno se adecua a las necesidades de los trabajadores que buscan formar parte de unas o de otras.
5. Como conclusión general, los millennials han crecido y se han formado en un entorno rápidamente cambiante y en el que han visto grandes cambios en el mundo iniciados por unos cuantos individuos. Esto ha creado un deseo de ser útiles y de cambiar la vida de los que están a su alrededor que les lleva a buscar responsabilidad e impacto en todo lo que hacen, no sólo en el trabajo. Las empresas deben esforzarse por crear oportunidades para esto y por mostrar el impacto real que tiene el trabajador en su entorno, a fin de que los jóvenes sientan que están aprovechando su talento. Junto con ellas, también las universidades han de adaptarse, fomentando ambientes de intercambio de ideas y vivencias que sirvan para nutrir el espíritu emprendedor (en el sentido amplio de la palabra) de los jóvenes estudiantes.